人財ポリシーと人財育成

人財マネジメントポリシーの位置付け

• ブラザーグループ グローバル憲章
• ブラザーグループ社会的責任に関する基本原則

近年、グローバル化はもとより、社会の価値観やニーズの変化など、従業員や組織を取り巻く環境が大きく変化しています。
このような状況においても、"At your side."の精神で、お客様に選ばれる会社であり続けること、そして従業員がより意欲をもって働くことができる企業風土を醸成することが重要です。これらを成し遂げるために、ブラザー工業株式会社(以下、ブラザー工業)では、2023年度に「人事ポリシー」を策定しました。本人事ポリシーのもと、中期戦略「CS B2027」の「経営基盤戦略」で掲げた「事業ポートフォリオ変革を加速するための人財基盤の強化」に向けた取り組みを推進します。そして、ブラザーグループビジョン「At your side2030」を実現し、さらにその先の未来永劫の繁栄を目指します。また、従業員が能力を最大限に発揮できるように、新たな人事制度をはじめとする人財育成や各種人事施策の展開を進めています。

ブラザー工業は、「人事ポリシー」に基づき、多様な一人ひとりが常に挑戦することで、組織と人が一体となり、未来永劫の繁栄を実現することが重要と考えています。この持続的成長を推進するために、ライフサイクルの視点から従業員を4つの階層に分類し、世代ごとにアプローチしています。

この改革の一環として、ブラザー工業における全従業員の自律的な挑戦を後押しするため、2023年度に人事制度を改定しました。この人事制度では、従来の経験を重視した職能資格制度^*1から、担う役割を重視する役割等級制度^*2へと変更しています。また、役割等級制度への変更に伴い、評価制度、報酬制度も見直しています。

1. 経験を重視し、従業員個人の保有能力や発揮能力に基づき従業員を格付けする制度
2. 担う役割(役職)の重さに基づき、等級・処遇を決定する制度

役割等級制度・報酬制度

ブラザー工業は、2023年4月、職能資格制度から役割等級制度へ移行し、それに伴い報酬制度も変更しました。この新制度では、従業員の担う役割を重視し、その役割に応じて報酬を決定します。

従来の職能資格制度は、勤続年数が上がると報酬も上がる仕組みで、若手層が高い成果を出しても報酬に反映させづらく、昇格には一定の経験や在籍期間が必要といった課題もありました。
新しく導入した役割等級制度では、勤続年数や年齢などに関わらず、担う役割に応じて等級・報酬が決定されます。これにより、年功序列の要素が減少し、高い成果や貢献をもたらす若手層の昇格を早めるなど、優れた人財の早期抜擢を促進します。
本制度のもと、実力に応じた役割や報酬を付与することで、人事ポリシーに掲げた「真の自律と挑戦」を後押しするとともに、「成果と貢献に正しく報いる」ことで、組織力を最大化していきます。

評価制度

ブラザー工業は、上記の役割等級制度への移行に伴い、評価制度も見直しました。新しい評価制度では、評価の段階を減らすことで、評価間の違いをより明確にしています。また、成果を重視しつつ、挑戦や努力といったプロセスも正当に評価できるよう、「実績・貢献度評価」と「コンピテンシー評価^*」の両面で評価する枠組みは維持しながら、担う役割に応じた目標設定と評価を徹底する仕組みへと変更しました。

加えて、ブラザー工業における「従業員エンゲージメント調査」の結果から、従業員のエンゲージメントを高める要素として、「目標設定」が重要であることを再認識しました。そこで、当社は、新しい評価制度の導入に加えて2023年度から、従業員のチャレンジをより促進することができる「目標設定」の仕組みに変更しました。
また、役職、役割ごとの「役割定義表」を新たに作成、公開し、「目標設定と人事評価の考え方」に関する動画配信やe-ラーニングの実施、評価者・被評価者向けの研修実施などにより、全ての従業員が新しい評価制度の理解を深め、共通認識をもって目標設定や評価ができるような活動を継続して行っています。

評価の決定後は、評価結果をフィードバックし、各自の強みや課題などを確認することで翌年度の目標設定につなげています。また、評価の結果は、給与と賞与に反映することで、透明性の高い報酬制度となっています。このようなオープンな制度により、上司と部下がお互いの理解と納得性を高めることで、「成果と貢献に正しく報いる」と同時に、従業員の「真の自律と挑戦」を後押ししています。

• 高い実績を生み出した従業員に共通する思考や行動特性をもとに評価基準や評価項目を設定し、評価を行う手法

定年延長と定年の選択

上記の役割に基づく人事制度が浸透した上で、2029年度に満60歳になる従業員から「65歳定年」に移行します。この定年延長は、2026年度から段階的に実施されます。また、定年延長に伴い、ブラザーシニアスタッフ制度も改定し、シニア層のさらなる挑戦や活躍を推進しています。
定年延長により、65歳まで一貫した雇用形態と報酬制度が導入されることで、長年にわたり培ってきた経験・知見・スキルを持つシニア層の役割や成果を、より適切に評価・処遇できると考えています。
加えて、65歳定年移行に伴い、選択定年制度も導入しました。選択定年制度の詳細や、ブラザー工業におけるシニア層の活躍推進の詳細は、下記をご覧ください。

ブラザー工業では、中期戦略「CS B2027」で掲げた「事業ポートフォリオ変革を加速するための人財基盤の強化」に向けて、多様性とエンゲージメント向上への継続的な取り組みを進めています。また、人事ポリシーで掲げた「多様性の尊重」に向けて、多様な働き方や仕事と生活の両立を支援する各種制度を導入しています。

詳細は、下記をご覧ください。

• 多様性の尊重
• 働きやすい職場環境
• 従業員エンゲージメント

ブラザー工業では、中期戦略「CS B2027」で掲げた「事業ポートフォリオ変革を加速するための人財基盤の強化」に向けて、⼈財育成への積極投資を行っています。また、人事ポリシーに掲げた「真の自律と挑戦」を後押しするために、従業員が自律的にキャリアを描き、個人の専門性の確立と向上に向けて常に挑戦ができるよう成長の機会を提供しています。

主な教育活動

ブラザー工業は従業員一人ひとりが自分らしく成長し、自らのスキルや強みを生かしながら自律的なキャリアを築くことができるよう支援を行っています。例えば、節目の年齢でこれまでの経験を振り返り、なりたい姿を描くキャリア・オーナーシップ・プログラム、さまざまなスキルを身につけるために希望者が参加できる公開研修、若手従業員を対象に早期に海外経験を積むトレーニー派遣などを実施しています。また、自己啓発の機会として通信教育メニューを提供し、決められた講座を修了した際には全額または半額の受講費用を補助しています。ほかにも、従業員の成長促進を目的として、上司と部下が1対1で対話を行う1on1を2017年から導入し、現在は従業員の8割が実施しています。

詳細は、以下教育体系図をご覧ください。

• 教育体系図(ブラザー工業) [PDF/429KB]

キャリア開発支援

キャリア・オーナーシップ

ブラザーグループでは、「キャリア・オーナーシップ」の考え方のもと、従業員のキャリア開発の支援を強化しています。「キャリア・オーナーシップ」とは、従業員がキャリアの舵を自ら握り、自律的に成長していくことを指します。自律的なキャリア形成が可能になることで、仕事に対してポジティブでエネルギーが満ちた状態となり、それが従業員エンゲージメントの向上につながって大きな成果を生み出すことで、最終的にはお客様へのより大きな価値提供へつながると考えています。

2024年度は、全従業員を対象に、「キャリア・オーナーシップに向けた説明会」を実施しました。説明会では、「キャリア・オーナーシップ」に関する具体的な説明や、外部講師によるキャリアに関する講演会などが実施され、ブラザー工業の従業員約1,000人が参加しました。そのほかにも、キャリア・オーナーシップに関する全体像や考え方などを記載した「ブラザー・キャリアカンバセーションGuidebook」をイントラネットで公開するなど、従業員の自律的なキャリア形成に向けた取り組みを推進しています。

キャリアカウンセリング

ブラザー工業では、自律的なキャリア形成の支援のため、社内または社外コンサルタントとキャリアに関する面談ができる「キャリアカウンセリング制度」を2022年から設けています。面談では、これまでの業務経験を振り返り自らの強みや価値観を考えたり、今後のキャリアを複数の観点から検討したりすることができ、従業員が節目の年齢で面談を実施することでキャリアに対する視野が広がる制度となっています。

リーダー⼈財への育成投資

テリー'sチャレンジ塾

ブラザー工業は、取締役会長が従業員のチャレンジを支援する「テリー^*'sチャレンジ塾」を2014年度から実施しています。本研修では、会長自らが講師となり、23年以上にわたる海外勤務やリーダー経験から得た視点や信念、失敗や挑戦の重要性を従業員に伝えています。参加した従業員は、会長の講義を通じて、成し遂げたいことやありたい姿を明確にした「チャレンジ・ストーリー」を策定し、会長や社外講師との複数回にわたる面談を通じてチャレンジ・ストーリーをブラッシュアップ、最終的には経営層に提言を行います。

2014年の開始から2024年度までに計238人の従業員が参加し、問題解決のためのアプローチや戦略的思考を身に付けました。また、卒塾生の提案により、バリ取り加工機「デバリングセンター DG-1」や、スポットクーラー「PureDrive」、チームで使える手書きノートアプリ「BuddyBoard」など新製品・サービスが生み出されています。

• 「テリー」は取締役会長 小池利和の愛称で、米国駐在時に自身の名前「トシカズ」のイニシャル「T」にちなんで自ら考案したもの。ブラザーには役職ではなく"さん付け"の文化があり、「小池会長」ではなく、「テリーさん」が定着しています

社外研修派遣プログラム

ブラザー工業は、管理職候補者のリーダーシップ強化を目的に、「社外研修派遣プログラム」を実施しています。このプログラムでは、管理職候補者が社外の研修に参加し、リーダーに求められるスキル・マインドを学ぶとともに、他社従業員と交流・議論をすることで視野を広げ、視座を高めることを目的として実施しています。プログラムを開始した2017年から2024年までに、計224人の従業員が参加しました。

女性リーダー研修

ブラザー工業は、女性管理職候補者の育成のため、「女性リーダー研修」を2022年度から開始しました。

この研修は、自分らしいリーダー像を描いたり、家庭との両立などの課題や意欲を阻害する要因、無意識のうちに自身に課してしまう制限を具体化して、解決策を考えたりするなどの内容で構成されており、キャリアの可能性や視野が広がる内容となっています。
本研修は、2022年度から2024年6月までに計5回実施し、計101人の女性従業員が参加しました。参加者からは、「スキルアップにつながる内容が多く、自信につながった」「メンバーの発言やフィードバックにより新たな気づきを得られた」などの声がありました。

新任上級職(管理職)向け研修

ブラザー工業では、新任上級職(管理職)に対し、マネジメント研修に加え、ハラスメント、人権、コンプライアンスなど20以上の研修プログラムを実施しています。

トレーニー制度・海外短期派遣制度

ブラザーグループは、広い視野と高い専門性を持ち、グローバルな課題に対応できる人財を育成するため、ブラザー工業と海外のグループ会社の間で人財を派遣する研修「トレーニー制度」を2008年度から実施しています。
この研修は、人財育成計画に基づいて選出された若手の従業員が対象で、派遣期間は3カ月から1年とし、派遣元と派遣先で事前に立案した研修計画に沿ったOJT(On the Job Training)を行います。トレーニー制度の開始当初は自身の専門業務に関係する研修が中心でしたが、2015年度からは、開発者が営業担当者と一緒にお客様を訪問し、ニーズや使用状況をお客様から直接聞くなど、専門性とは異なる経験を通じて新たな知見を得る研修も実施しています。
また、2018年度からは、20代の技術者が1カ月間、海外の生産・修理現場で学ぶ短期派遣も開始しました。この短期派遣制度は、開発者が、普段の担当範囲とは異なる業務を学ぶことで海外の生産現場と連携を高めたり、お客様を直接訪問することでお客様のボトルネックを見つけたりするなど視野を広げることのできる取り組みとなっています。

2024年度には、トレーニー制度および海外短期派遣制度合わせて、ブラザー工業からドイツや台湾などのグループ会社に32人、フィリピンや中国などのグループ会社からブラザー工業に19人の従業員が派遣されました。
ブラザーグループは、これからも優れた価値を提供できるグローバルな人財の育成に取り組んでいきます。

私は、イギリスにある生産拠点BIUKにトレーニーとして派遣されました。BIUKでは、2004年から20年以上にわたり、プリンター・複合機のトナーカートリッジの回収・再生を行っており、2024年からは、トナーカートリッジに加えて、インクカートリッジの回収・再生も開始しています。今回の派遣では、現場見学および工程分析を通じて再生ラインの課題抽出を行うとともに、その解決に取り組みました。具体的には、再生工程のさらなる効率化や自動化を実現するために「COBOT^*」と呼ばれる、人と協力して作業できるロボットをインクカートリッジ再生ラインに導入し、1日当たり約1人分の作業時間削減を実現しました。また、トナーカードリッジ再生ラインについても工程分析を行い、実際の現場見学を通じて、さらなる効率化や自動化の可能性を感じました。今後は、BIUKでの経験を生かし、より一層の自動化推進に向けて主体的に取り組んでいきたいと考えています。

• Collaborative Robot)の略。協働ロボットのこと

私は家庭用ミシンの製品評価業務を行っており、評価業務のさらなる改善・向上を目指して、台湾の生産拠点BITWからブラザー工業に派遣されました。今回の研修では、ミシンの構造をより深く理解するために分解作業を行い、製品評価において重要な構造や部品について学びました。また、ブラザー工業の品質管理部門から、製品評価に関連する業務全般について学び、品質マネジメントシステムの全体像を理解することができました。さらに、日本での品質管理・品質保証活動の現場見学を通じて、より高いレベルの品質評価を実現するためには、評価の流れや手順を明確にした手順書の作成と、その運用・改善が重要であることを実感しました。今後は、手順書の作成をはじめ、今回の研修で学んだ日本の品質管理活動をBITWでも積極的に展開し、品質評価技術のさらなる向上を目指していきたいと考えています。

モノづくりに関する育成

匠道場

ブラザー工業のマシナリー事業では、熟練工の匠の技を次世代へ継承することを目的に、2006年から「匠道場」と呼ばれる技能伝承活動を実施しています。この取り組みでは、若手従業員が週2回のペースで1年間にわたり、熟練工から技能や仕事に対する姿勢などを学びます。課題をクリアできなければ留年し技を習得するまで繰り返し挑戦するなど、製品の品質確保に向け、技術の徹底した継承を目指しています。2024年度までに、グループ会社の従業員も含め80人以上が道場を卒業しました。
このような取り組みを通じて、モノづくりのレベルをさらに高め、高品質な製品を安定して提供し続ける体制を築いています。

オンボーディング研修(経験者採用者に対する育成)

ブラザー工業では、経験者採用者の早期活躍と成果創出を目指し、経験者採用者を対象にブラザーオンボーディングプログラムを実施しています。

本研修では、ブラザー工業で働く上で必要な知識の学習や、すべての活動の礎である「ブラザーグループ グローバル憲章」をベースとしたセッションなどが実施され、ブラザーグループの価値観を学ぶ場となっています。また、本プログラムは経験者採用者同士のネットワーク構築としても活用されており、その一環として、同時期入社の社員が対面でディスカッションする「フォロー研修」や少人数で社長と対話する「社長と語る会」を実施しています。「社長と語る会」では、社長から、経験者採用者に対する期待やブラザーグループが目指す方向性などが直接語られ、参加者自身がトップの考えや思いを理解し自身の役割を再確認するきっかけとなっています。また、経験者採用者からも率直な質問や意見が出され、双方向のコミュニケーションが生まれることで、会社への理解や帰属意識の醸成にもつながっています。

ブラザーグループは、全社におけるデジタルスキルの底上げと、業務プロセス改革をリードする推進リーダー育成のため、DX^*を担う人財を育成しています。

ブラザーグループのDX戦略は、1．ビジネスDX(各事業のビジネスモデル変革)、2．オペレーショナルDX(強靭かつ持続可能なサプライチェーンの構築)、3．DX基盤構築(デジタルの徹底活用と人財育成)の3つの柱で構成され、その基盤構築としてDX人財の継続的な育成を全社で推進しています。DX人財の育成は、「DXコア人財」「デジタル活用推進リーダー」「全従業員」の3つの階層に分けて行っています。

• デジタルトランスフォーメーションの略。高速インターネットやクラウドサービス、AI(人工知能)などのIT(情報技術)によってビジネスや生活を変革していくこと

1. 人事部・製造企画部主催の全社に向けた研修(OFFJT)のみ
2. トレーニー研修については、2020年度～2021年度は新型コロナウイルスの影響で中断、2022年度から段階的に再開
3. 人事部・製造企画部主催の研修に加え、各部門で実施している研修・教育を含む